hits

Islamsk råd Norge, utfordringer og løsninger

IRN har vært en viktig størrelse i Norge i snart ca 25 år. Den norske offentligheten har hatt stor nytte av organisasjonen og har satt pris på IRNs eksistens og dens bidrag i å representere norske muslimer i offentligheten, samt å bringe muslimer og det norske øvrige samfunnet nærmere hverandre.

Det har imidlertid vært en kronglete historie. Mange hadde ønsket at IRN var bedre organisert, hadde flere ressurser, tok initiativ til og deltok i viktige debatter og viste større forståelse for hva som faktisk krevde dens oppmerksomhet.

Forrige uke meldte fire store muslimske organisasjoner ut av IRN. Denne uken meldte Nortura at de ikke vil fortsette sin avtale med IRN etter 2018. Fra før av har Regjeringen varslet mangel på tillit til IRNs sittende ledelse. Samarbeidsrådet for tros- og livssynsorganisasjoner har alt varslet at «begeret er fullt» og de ikke vet lenger «hvem IRN representerer». Vi vet at mediene og journalistene har et anstrengt forhold til sittende ledelse og spesielt til generalsekretæren.

Her er et lite notat om hva som er problemet ? og hva som kan være løsningen.

Oppdragsgiver
IRN har et oppdragsgiver: 38 medlemsorganisasjoner. Etter min oppfatning har oppdragsgiveren sviktet sitt oppdrag på fire punkt: 1) Å forstå og definere sitt oppdraget til IRN. 2) Stille økonomiske ressurser til rådighet for IRN slik at organisasjonen kan utføre sitt oppdrag. 3) Velge et styre som hadde nødvendig innsikt og kompetanse til å forstå sitt oppdrag, sin tids utfordringer og løse sitt oppdrag på en god måte. 4) En organisasjonskultur og -struktur som ikke hører hjemme i Norge

IRNs mandat
IRN er et organ som har sin tillit og sitt oppdrag fra medlemsorganisasjonene. IRNs valgte styre kan ikke gjøre annet enn å utføre de oppgavene oppdragsgiveren har gitt og innenfor de økonomiske rammene oppdragsgiveren har lagt på bordet.

Hva må til for at IRN skal kunne gjøre sin jobb på en god måte?
Slik jeg ser det må det begynnes fra begynnelsen: Oppdragsgiveren. Medlemsorganisasjonene må forstå at de lever i et multikulturelt samfunn hvor islam og muslimske verdier er under press. Like viktig er det å forstå at muslimenes relasjoner til andre minoriteter og storsamfunnet må avklares og forsterkes raskt, stødig og kontinuerlig. Min klare oppfatning er at muslimer har et forvirret og misforstått bilde av verden rundt dem og sin plass i den, både på makronivå å og mikronivå. Det er avgjørende viktig at bitene i puslespillet settes på nytt slik at bildet blir klart og tydelig, utfordringene kommer tydelig til syne og man begynner å definere oppdraget tydelig. 

Denne jobben burde medlemsorganisasjonene gjort på egenhånd. At denne jobben så langt ikke er gjort, viser at den intellektuelle kapasiteten til å forstå hva problemet er og hvordan det skal løses, er mangelfull eller fraværende.

En løsning er at det valgte IRN-styre gjør denne jobben. Det er ikke lenger mulig. Dette styret har nå dessverre mistet autoritet. Et kompetent styre med høy legitimitet internt og eksternt må ta ledelse og skape endringer også blant medlemsorganisasjonene.

IRNs organisasjon og organisasjonsstruktur
IRNs egen organisasjon og manglende organisasjonsstrukturer skriker etter et styre som besitter kompetanse på mange felt. Her er det behov for folk med vekslende kompetanse; administrasjon, forståelse og innsikt i politiske prosesser i landet, media og presse, dyp forståelse i norsk språk, juss, norsk historie, hvordan den norske befolkningen tenker og argumenter rundt kaffekoppen, og ikke minst hvordan den norsk-muslimske unge generasjonen tenker. I tillegg må ledelsen ha tilstrekkelig kunnskap om muslimsk teologi.

Der er derfor behov for at IRN-styre har mesteparten av denne kompetansen, og i tillegg vite hvordan de skal mobilisere, eventuelt kjøpe, kompetanse som styre selv ikke besitter.

Der hvor IRN i dag befinner seg, er det et klart behov for at styre består av rundt 5-7 personer, derav leder, nestleder, administrasjonssjef og kommunikasjonssjef.

Lederen bør ha ansvar og mandat til å lede styremøter, jobbe med interne policy-saker og representere organisasjonen utad og i kontakt med samarbeidspartnere.

Administrasjonssjefen må få mandat og ansvar til å lede og bygge en kompetent administrasjon som etter min forståelse bør bestå av minst 5 personer. Han/hun bør ha ansvar for å forberede styremøter og effektuere fattede vedtak. Hvilke andre oppgaver han/hun bør ha vil jeg komme tilbake til.

Kommunikasjonssjefen må få ansvar og mandat til å håndtere mediene og kontakt med storsamfunnet. Vedkommende må, under ledelse av lederen og administrasjonssjefen, ha ansvar for å lage mediestrategi, bygge kommunikasjonskompetanse i organisasjonen og lage gode nettportal.

Diverse modeller for organisering
Det er flere måter å organisere IRNs arbeid, men det er viktig at det gjøres tydelige avklaringer i ansvar, mandat og ressursbehov.

Modell 1
lederen, administrasjonssjefen og kommunikasjonssjefen er heltidsansatte. De kommer i tillegg til 3- 5 saksbehandlere.

Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen på strategisk nivå¸ er organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene, mediene og storsamfunnet. Lederen overlater hverdagslige og ikke-prinsipielle uttalelser og kontakt med mediene til kommunikasjonssjefen.  

Administrasjonssjefen konsentrer seg til å lede administrasjonen og holder seg unna mediene, men kan brukes i mediene i en unntakssituasjon der det er viktig å avlaste lederen og kommunikasjonssjefen eller det er strategisk viktig å få flere stemmer i mediene.

I en slik modell vil organisasjonen klare å skaffe til veie god tid til lederen, administrasjonssjefen og kommunikasjonssjefen for å tenke strategisk og langsiktig, lede organisasjonen, pleie kontakt med myndighetene og samarbeidspartnerne og mediene. Denne modellen vil i tillegg gi den fordelen at lederen vil kunne få «rom» til å kunne tenke seg om på vegne av organisasjonen, skaffe nødvendig informasjon og oversikt, bearbeide opinion internt og samle nødvendig støtte, mens kommunikasjonssjefen håndterer mediene i en presset situasjon.

Denne modellen er den foretrukne modell. Den vil gi de ansvarlige tid til å dyrke sine roller og vil gi en slagkraftig organisasjon som har gjennomtenkte og veloverveide strategier i store samfunnsspørsmål. I en så viktig organisasjon som IRN er det avgjørende at ressursene legges på bordet for å bygge en slagkraftig organisasjonen.

Modell 2
Lederen er har et 30-40% betalt verv. Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen på strategisk nivå¸ leder møtene, representerer organisasjonen i høyprofilerte møter, men overlater jobben med å være organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt til administrasjonssjefen.

Administrasjonssjefen leder organisasjonens daglige arbeid, samtidig som å være organisasjonens kontakt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt.

Kommunikasjonssjefen i 100 % stilling, blir i denne modellen organisasjonens ansikt utad mot mediene og kommuniserer organisasjonens politikk til omverdenen. Lederen og/eller administrasjonssjefen trår til hvis det er behov for å løfte kommunikasjonen på et høyere nivå eller korrigere et kringkastet budskap.

Modell 3
Lederen er har et 30-40% betalt verv. Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen på strategisk nivå¸ leder møtene, representerer organisasjonen i høyprofilerte møter, men overlater jobben med å være organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt til administrasjonssjefen.

Administrasjonssjefen leder organisasjonens daglige arbeid, samtidig som å være organisasjonens kontakt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt. I tillegg er han/hun kommunikasjonsansvarlig og er organisasjonens ansikt utad mot mediene og kommuniserer organisasjonens politikk til omverdenen. Lederen trår til hvis det er behov for å løfte kommunikasjonen på et høyere nivå eller korrigere et kringkastet budskap.

Av alle tre modeller er dette den svakeste og minst ønsket modell. I denne modellen vil arbeidspresset være altfor stort på administrasjonssjefen. Det vil føre til at ledelsen vil mist oversikt over både eksterne og interne prosesser. Ledelsen av kontoret, kontakt med samarbeidspartnerne, medlemsorganisasjonene, myndighetene og mediene vil være uakseptabelt svekket.

Organisasjonstrukturen
Medlemsorganisasjonene bærer IRNs budsjett.

Det opprettes et årsmøte hvor medlemsorganisasjonene får forholdsmessig representasjon ? med en nedre og øvre ramme. Årsmøtet blir IRNs øverste organ mellom årsmøtene. Styret velges her og har mandat til å styre organisasjonen fra dag til dag, representere organisasjonen utad og personalansvar.

Det opprettes et representantskap hvor medlemsorganisasjonen har faste representanter. Her må medlemsorganisasjonen ha like mang medlemmer ? uansett størrelse. Representantskapet møter to til fire gange ri året og tar viktige debatter og gi styret ryggdekning ? og oppdrag underveis.

Så er det unødvendig å si at sittende ledelse må avløses umiddelbart for å gjenopprette IRNs tillit og legitimitet internt og eksternt. 

Akhtar Chaudhry,

Stavanger 03.10.2017

 

 

 

Ingen kommentarer

Skriv en ny kommentar