hits

oktober 2017

Islamsk rd Norge, utfordringer og lsninger

IRN har vrt en viktig strrelse i Norge i snart ca 25 r. Den norske offentligheten har hatt stor nytte av organisasjonen og har satt pris p IRNs eksistens og dens bidrag i representere norske muslimer i offentligheten, samt bringe muslimer og det norske vrige samfunnet nrmere hverandre.

Det har imidlertid vrt en kronglete historie. Mange hadde nsket at IRN var bedre organisert, hadde flere ressurser, tok initiativ til og deltok i viktige debatter og viste strre forstelse for hva som faktisk krevde dens oppmerksomhet.

Forrige uke meldte fire store muslimske organisasjoner ut av IRN. Denne uken meldte Nortura at de ikke vil fortsette sin avtale med IRN etter 2018. Fra fr av har Regjeringen varslet mangel p tillit til IRNs sittende ledelse. Samarbeidsrdet for tros- og livssynsorganisasjoner har alt varslet at begeret er fullt og de ikke vet lenger hvem IRN representerer. Vi vet at mediene og journalistene har et anstrengt forhold til sittende ledelse og spesielt til generalsekretren.

Her er et lite notat om hva som er problemet ? og hva som kan vre lsningen.

Oppdragsgiver
IRN har et oppdragsgiver: 38 medlemsorganisasjoner. Etter min oppfatning har oppdragsgiveren sviktet sitt oppdrag p fire punkt: 1) forst og definere sitt oppdraget til IRN. 2) Stille konomiske ressurser til rdighet for IRN slik at organisasjonen kan utfre sitt oppdrag. 3) Velge et styre som hadde ndvendig innsikt og kompetanse til forst sitt oppdrag, sin tids utfordringer og lse sitt oppdrag p en god mte. 4) En organisasjonskultur og -struktur som ikke hrer hjemme i Norge

IRNs mandat
IRN er et organ som har sin tillit og sitt oppdrag fra medlemsorganisasjonene. IRNs valgte styre kan ikke gjre annet enn utfre de oppgavene oppdragsgiveren har gitt og innenfor de konomiske rammene oppdragsgiveren har lagt p bordet.

Hva m til for at IRN skal kunne gjre sin jobb p en god mte?
Slik jeg ser det m det begynnes fra begynnelsen: Oppdragsgiveren. Medlemsorganisasjonene m forst at de lever i et multikulturelt samfunn hvor islam og muslimske verdier er under press. Like viktig er det forst at muslimenes relasjoner til andre minoriteter og storsamfunnet m avklares og forsterkes raskt, stdig og kontinuerlig. Min klare oppfatning er at muslimer har et forvirret og misforsttt bilde av verden rundt dem og sin plass i den, bde p makroniv og mikroniv. Det er avgjrende viktig at bitene i puslespillet settes p nytt slik at bildet blir klart og tydelig, utfordringene kommer tydelig til syne og man begynner definere oppdraget tydelig. 

Denne jobben burde medlemsorganisasjonene gjort p egenhnd. At denne jobben s langt ikke er gjort, viser at den intellektuelle kapasiteten til forst hva problemet er og hvordan det skal lses, er mangelfull eller fravrende.

En lsning er at det valgte IRN-styre gjr denne jobben. Det er ikke lenger mulig. Dette styret har n dessverre mistet autoritet. Et kompetent styre med hy legitimitet internt og eksternt m ta ledelse og skape endringer ogs blant medlemsorganisasjonene.

IRNs organisasjon og organisasjonsstruktur
IRNs egen organisasjon og manglende organisasjonsstrukturer skriker etter et styre som besitter kompetanse p mange felt. Her er det behov for folk med vekslende kompetanse; administrasjon, forstelse og innsikt i politiske prosesser i landet, media og presse, dyp forstelse i norsk sprk, juss, norsk historie, hvordan den norske befolkningen tenker og argumenter rundt kaffekoppen, og ikke minst hvordan den norsk-muslimske unge generasjonen tenker. I tillegg m ledelsen ha tilstrekkelig kunnskap om muslimsk teologi.

Der er derfor behov for at IRN-styre har mesteparten av denne kompetansen, og i tillegg vite hvordan de skal mobilisere, eventuelt kjpe, kompetanse som styre selv ikke besitter.

Der hvor IRN i dag befinner seg, er det et klart behov for at styre bestr av rundt 5-7 personer, derav leder, nestleder, administrasjonssjef og kommunikasjonssjef.

Lederen br ha ansvar og mandat til lede styremter, jobbe med interne policy-saker og representere organisasjonen utad og i kontakt med samarbeidspartnere.

Administrasjonssjefen m f mandat og ansvar til lede og bygge en kompetent administrasjon som etter min forstelse br best av minst 5 personer. Han/hun br ha ansvar for forberede styremter og effektuere fattede vedtak. Hvilke andre oppgaver han/hun br ha vil jeg komme tilbake til.

Kommunikasjonssjefen m f ansvar og mandat til hndtere mediene og kontakt med storsamfunnet. Vedkommende m, under ledelse av lederen og administrasjonssjefen, ha ansvar for lage mediestrategi, bygge kommunikasjonskompetanse i organisasjonen og lage gode nettportal.

Diverse modeller for organisering
Det er flere mter organisere IRNs arbeid, men det er viktig at det gjres tydelige avklaringer i ansvar, mandat og ressursbehov.

Modell 1
lederen, administrasjonssjefen og kommunikasjonssjefen er heltidsansatte. De kommer i tillegg til 3- 5 saksbehandlere.

Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen p strategisk niv er organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene, mediene og storsamfunnet. Lederen overlater hverdagslige og ikke-prinsipielle uttalelser og kontakt med mediene til kommunikasjonssjefen.  

Administrasjonssjefen konsentrer seg til lede administrasjonen og holder seg unna mediene, men kan brukes i mediene i en unntakssituasjon der det er viktig avlaste lederen og kommunikasjonssjefen eller det er strategisk viktig f flere stemmer i mediene.

I en slik modell vil organisasjonen klare skaffe til veie god tid til lederen, administrasjonssjefen og kommunikasjonssjefen for tenke strategisk og langsiktig, lede organisasjonen, pleie kontakt med myndighetene og samarbeidspartnerne og mediene. Denne modellen vil i tillegg gi den fordelen at lederen vil kunne f rom til kunne tenke seg om p vegne av organisasjonen, skaffe ndvendig informasjon og oversikt, bearbeide opinion internt og samle ndvendig sttte, mens kommunikasjonssjefen hndterer mediene i en presset situasjon.

Denne modellen er den foretrukne modell. Den vil gi de ansvarlige tid til dyrke sine roller og vil gi en slagkraftig organisasjon som har gjennomtenkte og veloverveide strategier i store samfunnssprsml. I en s viktig organisasjon som IRN er det avgjrende at ressursene legges p bordet for bygge en slagkraftig organisasjonen.

Modell 2
Lederen er har et 30-40% betalt verv. Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen p strategisk niv leder mtene, representerer organisasjonen i hyprofilerte mter, men overlater jobben med vre organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt til administrasjonssjefen.

Administrasjonssjefen leder organisasjonens daglige arbeid, samtidig som vre organisasjonens kontakt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt.

Kommunikasjonssjefen i 100 % stilling, blir i denne modellen organisasjonens ansikt utad mot mediene og kommuniserer organisasjonens politikk til omverdenen. Lederen og/eller administrasjonssjefen trr til hvis det er behov for lfte kommunikasjonen p et hyere niv eller korrigere et kringkastet budskap.

Modell 3
Lederen er har et 30-40% betalt verv. Lederen tar seg av overordnet ledelsesansvar, leder organisasjonen p strategisk niv leder mtene, representerer organisasjonen i hyprofilerte mter, men overlater jobben med vre organisasjonens ansikt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt til administrasjonssjefen.

Administrasjonssjefen leder organisasjonens daglige arbeid, samtidig som vre organisasjonens kontakt utad mot samarbeidspartnere, myndighetene og storsamfunnet generelt. I tillegg er han/hun kommunikasjonsansvarlig og er organisasjonens ansikt utad mot mediene og kommuniserer organisasjonens politikk til omverdenen. Lederen trr til hvis det er behov for lfte kommunikasjonen p et hyere niv eller korrigere et kringkastet budskap.

Av alle tre modeller er dette den svakeste og minst nsket modell. I denne modellen vil arbeidspresset vre altfor stort p administrasjonssjefen. Det vil fre til at ledelsen vil mist oversikt over bde eksterne og interne prosesser. Ledelsen av kontoret, kontakt med samarbeidspartnerne, medlemsorganisasjonene, myndighetene og mediene vil vre uakseptabelt svekket.

Organisasjonstrukturen
Medlemsorganisasjonene brer IRNs budsjett.

Det opprettes et rsmte hvor medlemsorganisasjonene fr forholdsmessig representasjon ? med en nedre og vre ramme. rsmtet blir IRNs verste organ mellom rsmtene. Styret velges her og har mandat til styre organisasjonen fra dag til dag, representere organisasjonen utad og personalansvar.

Det opprettes et representantskap hvor medlemsorganisasjonen har faste representanter. Her m medlemsorganisasjonen ha like mang medlemmer ? uansett strrelse. Representantskapet mter to til fire gange ri ret og tar viktige debatter og gi styret ryggdekning ? og oppdrag underveis.

S er det undvendig si at sittende ledelse m avlses umiddelbart for gjenopprette IRNs tillit og legitimitet internt og eksternt. 

Akhtar Chaudhry,

Stavanger 03.10.2017